以下为李想现场分享实录。
进入汽车行业之前，我从事的是互联网行业，当然我所做的互联网产品是与汽车相关的汽车之家，所以我对汽车行业有一些了解。但是当我真正进入这个领域后，才发现汽车行业的链条如此之长、难度如此之大。这其中最大的挑战，来自于组织能力。
作为一家智能电动车企的创始人，我认为我们有两个最重要的产品：一是面向消费者的智能电动车产品，另一个则是面向员工的组织能力。
这其实就像是在画两个圈，如果一个圈画得很大，而另外一个圈很小，就会产生巨大的浪费。所以我们想尽一切办法把这两个圈画得差不多大，从而保证整体的效率和价值。
2015年创办理想汽车之初，我们招募了非常多经验丰富的、来自传统汽车厂商的研发工程师。但是在运营了大概不到一年的时间，就遇到一个巨大的问题。举个例子，每一家公司对于怎样去解决问题的定义都是不一样的。所以在我们企业内部，来自每一个不同传统汽车厂商的工程师都有自己的想法，每个人都认为自己是对的，别人是不对的。
那时候我们开始意识到，一家企业的组织流程最重要的是：怎样能“修出一条大家公认的符合标准的路”？怎样去“规划路”？怎样去“修路”？去“运营路”？这是一家汽车企业必不可少的核心竞争力。
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智能电动车的组织挑战
进入汽车行业后，我们发现难度比最开始想象的要大得多。我们将一个组织所要从事的业务，以及会面临的方向进行了简单的分析规划。这和我在2021年1月的电动汽车百人会论坛上分享的是一样的。通过这张图表能够看出来，作为一家刚进入汽车行业的企业，我们同时要变成四类不同的企业，而且这四类不同的企业，所面对的问题复杂程度也是完全不一样的。
首先，我们要自己研发汽车产品，需要管理好供应链，同时还需要制造汽车产品，所以我们是一家工业制造企业，也就是一个标准的汽车企业。但是，我们和传统汽车企业也非常不一样。因为大家都知道电动车的成本非常高。而我们作为卖30万元以上的汽车产品的企业，我们没有足够的“财力”能够以类似BBA的成本为4S店提供产品。所以我们要做直营，这样我们大概可以做到以1/3的成本就卖出去一辆车。
但是直营有直营的难度，因为我们又需要变成一家 “4S店的集团”，只不过是直营的。而作为一个4S店集团，我们需要负责管理车辆的销售、售后服务，以及交付工作等，所以我们又变成了一个服务网络体系。作为一个标准的大型汽车4S店集团，现在我们已经在全国有700多家店面，提供车辆的零售、交付、维修等等。
同时我们还是一家互联网的应用公司，这也是我们曾经比较擅长的领域。我们需要做App，做应用。我们要去连接云服务，连接数据库。所以我们本身又是一家标准的互联网公司，向用户提供软件和应用。
这三种企业需要完全不同的管理方式，因为来自互联网公司的人，来自汽车行业的人，以及来自零售行业的人，比如星巴克、宜家的人，他们并不知道怎样一起工作。所以我们去学习每一个领域全世界最先进公司的流程和工作方式，并招募一些这样的人。另一个最重要的方式是，我们同时采用前些年比较流行的OKR。我们通过目标管理和有效的目标沟通工具，将这几个部门联系起来。所以我们能够成功地在2019年完成了第一辆车的研发， 并且在2020年开始交付。
但是在这个阶段我们又开始面临新的问题。就是我们需要在研发上更进一步，因为我们知道只卖一款车是不行的，要卖多个车型。但是如果卖多个车型，我们必须拥有研发平台，而且这个研发平台的难度比传统汽车的研发平台难度更大。
比如，我们做增程电动平台，我们就要自己研发车身域、动力域的软件、硬件，这其中包含XCU中央域控制系统，车辆VCU做的所有事情，增程器上EMS做的事情，还有空气悬架控制系统，CDC的控制系统，以及座椅系统。
所以，我们发现现在要做的事情，甚至比之前传统的头部一级供应商做的事情还要复杂。因为之前传统的一级供应商，可以研发同样一个系统提供给很多厂家使用，但使用供应商的软件方案，其迭代速度又跟不上今天竞争，所以我们要自研，我们的增程电动系统、智能座舱系统以及智能驾驶系统都已经实现全栈自研。
而在全栈自研的过程中，组织难度就更大了。
因为在最开始，我们内部每个团队连最基本的规划都没有，只能分头工作。这相当于每一个垂直部门既是作战的指挥中心，又是作战部队，所以每个人都在自己的路上研究，整体研发的体系就乱了。所以我们开始思考和学习世界上那些最先进的，几千亿、上万亿收入的公司，他们到底是怎么来管理的？这就变成了一个更大的挑战。
